Führung und Motivation

Aspekte einer „motivierenden Führung“

 

 

Die Anforderungen an die Führungskräfte sind hoch. „Gute Führung“ ist nicht nur ein Garant für eine solide Leistung des Teams, „gute Führung“ ist auch für das Arbeitsklima und eine „gesunde Arbeit in einer gesunden Organi-sation“ verantwortlich. Läuft etwas schief oder läuft etwas in nicht gewollte Bahnen, dann finden sich die Verantwortlichen meist auf den mittleren Führungsebenen. Der von oben und unten aufgebaute Druck auf die Teamleitungen ist enorm. „Schlechte Führung“, so heißt es etwa in einem aktuellen Gesundheitsreport, ist für viele Krankheitstage in Wirtschaft und Verwaltung verantwortlich. (Vgl. Beitrag FuM Nr. 1 + FuM Nr. 2) Übersehen wird viel zu häufig, dass Führung Interaktion bedeutet und die Führungskraft als „Verhaltensbeeinflusser“ Täter wie Opfer sein kann, ebenso wie auch die Mitarbeitenden für ein gutes Arbeitsklima ebenfalls Verantwortung tragen. Was aber macht eine „gute Führung“ aus?  In vielen Organisationen wird dies in den „Leitsätzen der Führung“ proklamiert. (Vgl. Beitrag FuM Nr. 3) Die Kunst besteht darin, diesen Worten auch Taten folgen zu lassen. Vor allem kommt es auf die Erfolgserlebnisse an: Die mit den Leitbil-dern intendierte Entwicklung hin zu einer kon-tinuierlichen Verbesserung der Führungskultur muss Schritt für Schritt für alle erlebbar sein. Ein Mittel hierzu ist das Führungsinstrument „Führungsfeedback“. (Vgl. Beitrag FuM Nr. 4) Es hilft, Selbst- und Fremdwahrnehmung anzu-gleichen. Nicht jeder, der von sich ein gediege-nes Selbstbewusstsein als Führung entwickelt, trifft dabei den Kern der Führungssituation. Nicht selten ist die Diskrepanz zwischen Selbst- (Wie sehe ich mich?) und Fremdwahr-nehmung (Wie werde ich gesehen?) offensicht-lich. (Vgl. Betrag FuM Nr. 5, 6 und 7) Daher ist viel gewonnen, wenn es gelingt, beide Sichtweisen an der Realität auszurichten. Diese gewollte und organisierte Reflexion findet sich auch im Rahmen von Mitarbeiterbefragungen (z.B. Gefährdungsanalyse), wie sie im Rahmen der Gesundheitsprävention in Wirtschaft und Verwaltung in regelmäßigen Zyklen angeboten und organisiert wird. „Führungsfeedback“ und „Teamfeedback“ sind daher zentrale Führungs-instrumente. „Gute Führung“ ist allerdings vor allem eine Frage der Situation („situative Führung“) und hängt von vielen Faktoren wie etwa der Leitungsspanne, der Aufgabenstruk-tur, den Geschäftsprozessen, den Kompetenzen der Führung, den Anreizsystemen, dem Reife-grad und vor allem von der Wertekultur einer Organisation ab. Sie machen die Führungskul-tur aus.

„Gute Führung“ setzt auf Kommunikation (Vgl. Beitrag FuM Nr. 8 und 9), auf prokla-mierte und gelebte Werte (Vgl. Beitrag FuM Nr. 10) , auf die Führungsinstrumente wie etwa das Führungsfeedback (Vgl. 11), das Teamfeed-back (Vgl. Beitrag FuM Nr. 12), die Potenzial- bzw. Mitarbeiterbeurteilung (Vgl. Beitrag FuM Nr. 13, 14,15), das Mitarbeitergespräch (Vgl. Beitrag Nr. 16,17, 18), die leistungs- bzw. ziel-orientierte Bewertung (Vgl. Beitrag FuM Nr. 19, 20, 21,22) eine in sich schlüssige und nach-haltige Karriereplanung. (Vgl. Beitrag FuM Nr. 23,24)

Heute ist häufig von Sinnhaftigkeit, Wertschät-zung und Respekt die Rede. Respekt und Wert-schätzung sind aber keine Einbahnstraße. Es ist denkbar, dass Respekt und Wertschätzung vor allem auch daher besonders eingefordert wer-den, weil es an eigener Wertschätzung mangelt.

 

 

 Mitarbeiter- Beurteilung

(Potenzialbeurteilung)

 

Kaum ein Instrument der Personalentwicklung wird seit Jahrzehnten so kontrovers disku-tiert, wie die Mitarbeiterbeurteilung. Bei der Beurteilung handelt es sich um ein Instrument zur systematischen Erfassung von Leistungspotentialen (vgl. Verwendungsbeurteilung, Prognosebeurteilung) und/ oder der Bewertung erbrachter Leistungen (vgl. Leistungsbe-wertung) von unterstellten Mitarbeiter Innen durch den Vorgesetzten. Die Mitarbeiter-beurteilung erfolgt - im Gegensatz zur Vorgesetztenbeurteilung - top down.

 

Unterschieden werden dabei zwei Beurteilungsdimensionen:

A. Dimension Verwendungs- bzw. Potentialbeurteilung: Bewertung des Ausprägungs-grades von Fähigkeiten, Fertigkeiten und Kenntnissen (ggf. auch Persönlichkeitsmerk-malen) eines bzw. einer Beschäftigten, die für die Personalsteuerung (z.B. horizontale und/ oder vertikale Verwendungsabfolge) sowie für die berufliche Entwicklung (z.B. Karriereentwicklung, Personalentwicklung) von Bedeutung sind.

B. Dimension Leistungsbewertung: Instrument zur systematischen Erfassung der dienstlichen Tätigkeit (SOLL - Vorgabe) sowie zur Bewertung der Arbeitsergebnisse (IST). Unterschieden wird in der Praxis zwischen einer merkmalorientierten bzw. in eine ziel- und ergebnisorientierte Leistungsbeurteilung.

 

Aus systemischer Sicht handelt es sich bei Beurteilung um ein komplexes System. Dabei geht es um das Beurteilungsformular/ Instrument (z.B.  Beurteilungsformular, Verwendungs-/ Poten-zialbeurteilung, Leistungsbewertung), um Ablaufregelungen (z.B. Erst-, Zweitbeurteiler, Be-urteiler- Konferenz, Quotierungen, etc.) und um Verhaltensweisen/ Interaktionen. Diese drei Systemkomponenten sind aufeinander abzustimmen und in ihren Wirkungen zu optimieren. Es ist daher wichtig, die Mitarbeiterbeurteilung als ein System mit abgrenzbaren, aber sich gegenseitig beeinflussenden Komponenten zu begreifen. So werden die Beurteiler Fehler im System selbst bei bestem Willen nur schwer im Beurteilungsvorgang korrigieren können: Es besteht die Gefahr, dass Ungenauigkeiten und nicht aufeinander abgestimmte Systemkom-ponenten im Beurteilungssystem die Qualität und Verlässlichkeit der Beurteilungsergebnisse beeinträchtigen. Es kommt daher darauf an, dass Beurteilungsinstrument, die Bestimmun-gen (Ablaufregelungen) und die Verhaltensweisen aufeinander abzustimmen. Die gegen-seitige Beeinflussung potenziert oder minimiert die Beurteilungsfehler. Wer die drei System-komponenten sorgfältig aufeinander abstimmt, erhöht die Qualität des Verfahrens.

So beeinflusst beispielsweise der Beurteilungsbogen (= Instrument) das Verhalten bereits durch die Auswahl der dort aufgeführten Merkmale. Diese Merkmale lenken die Beobachtung (= selektive Wahrnehmung) des Beurteilers auf bestimmte, eingegrenzte und besonders gewünschte Verhaltensweisen.

 

Bei einem Mitarbeitergespräch (synonyme: Jahresgespräch, Vorgesetzten -Mitarbeitergespräch, Personalgespräch) handelt es sich um ein periodisch, in festgelegten Zyklen stattfindendes Gespräch. Diesem Gespräch liegt ein Instrument (vgl. Leitlinie des Mitarbeitergesprächs, Formular für Gesprächsnotizen) zugrunde. Feststehende Regeln (z.B. Vertraulichkeit, Gegenseitigkeit, etc.) sollen Einheitlichkeit im Ablauf innerhalb der jeweiligen Verwaltung und zwischen einer Führungskraft und einem direkt nachgeordneten Mitarbeiter garantieren. Ziele, Zeitpunkt, Zeitdauer (Mindestrahmen), Häufigkeit (z.B. mindestens einmal im Jahr), Themen und der inhaltliche Rahmen der Gespräche sind festgelegt.

Thematisch geht es bei diesem Instrument um Verhaltensziel (Arbeitsziele, Leistungsstan-dards, Zusammenarbeit), Entwicklungsziele (Personalentwicklung, Lernen am (on the job) und außerhalb (off the job), Fortbildungsgestaltung) sowie um das „Murren an der Front“ (Arbeitsklima). In diesem Gespräch geht vor allem um das Aussteuern von Selbst- und Fremdbild. Es geht um eine kritische Bestandsaufnahme des gemeinsamen Beziehungsgeflechtes, und es geht um ein individuelles Fördern und Fordern. Insoweit bietet das MG die Chance, dass zwei gleichberechtigte Gesprächspartner über sich selbst und die Wirkung ihres Verhaltens gemeinsam reflektieren. Das geht natürlich nur, wenn ein Klima der Nähe, der Offenheit, des Vertrauens und des Vertraut- Seins zwischen den beiden Gesprächspartnern angestrebt wird oder bereits besteht. Und eine weitere wichtige Voraussetzung muss gegeben sein: Es dürfen auch Gefühle gezeigt werden! Das ist eine Abkehr von der Devise „Indianer heulen nicht!“ Gefühle gehören zum Leben – und sie sollten in diesem Gespräch auch zugelassen werden. Sie sind die Säule der Empathie und setzen auf die emotionale Intelligenz. Das ist nicht leicht in einem Berufsfeld, in dem täglich gefordert wird, Gefühle unter Kontrolle zu halten. Selbstreflektion hat vor allem etwas mit sozialer Kompetenz zu tun. Soziale Kompetenz wird heute als Baustein einer überzeugenden Führung immer artikulierter eingefordert. Ohne soziale Kompetenz können indes komplexe soziale Systeme nicht funktionieren. Daher liegt die Vermutung nahe, dass soziale Kompetenz in Organisationen schon immer einen wichtigen Part gespielt hat. Offensichtlich hat sich das, was einmal selbstverständlich war, zu einem Mangel entwickelt und muss nun neu artikuliert werden. Soziale Kompetenz wird vor allem auch im MG gefordert und gefördert. Doch die tägliche Routine lässt manche Selbstverständlichkeit in den Hintergrund treten.

Zur Vorbereitung des Gespräches lassen sich mehrere Varianten ausmachen. Üblich sind Stichwortlisten. Insgesamt lassen sich die verschiedenen Ansätze in folgende Kategorien einteilen

I.   Das offene Verfahren: Jeder überlegt, was ihn am Herzen liegt

II.  Vorgabe von Orientierungsfragen

            a. offene Fragen

            b. Stichwortliste

III. Normorientierte Fragen: zum Beispiel werden

a.         die Führungs- Leitlinien zur Grundlage des Gespräches gemacht

b.         die Führungsleitlinie wird durch Einstufung quantifiziert

c.         Vorgesetztenfragebogen

d.         Leitlinie der Zusammenarbeit mit oder ohne Einstufung

e.         Konkretisierung der Beurteilungsmerkmale

 

 

Gelingen oder Misslingen einer Dienst- und Teambesprechung liegen dicht beieinander. Doch wie misst man den Erfolg einer Dienstbesprechung? Denn: Was von dem einen als erfolgreich verbucht wird, ist für einen anderen eine glatte Fehlinvestition an Zeit und Energie. Der Vielredner, wie auch der Bedeutsame oder der notorische Besserwisser, werden beispielsweise beglückt den Besprechungsraum verlassen, wenn sie sich gut in Szene setzen konnten. Der kühl strategische Denker, der die Wirkung der nüchternen Schlüssigkeit seiner Argumentation überschätz, wird dagegen unter der erlittenen Wortflut nachhaltig leiden.

 

Es ist sicherlich nicht einfach, bei so viel persönlichem Kolorit eine gemeinsame Plattform in einer Teambesprechung zu schaffen. Doch diese Herausforderung kann gelingen, wenn man sich auf die Intentionen und Ziele einer Dienstbesprechung im Team verständig. Diese Ziele sind auch die Messlatte, an der sich Erfolg und Wirkung der Besprechung festmachen lassen. Aus diesen Zielen leiten sich aber auch Inhalte, Themen sowie die zeitliche Gewichtung der Besprechungssequenzen ab.

Eine Dienstbesprechung leistet allerdings deutlich mehr als eine Befehlsausgabe oder das Abhaken einer Checkliste. Es geht bei einer Dienstbesprechung zunächst um sachlich orientierte Themen wie Aufgabenverteilung, Bearbeitungsstandards, Koordination und Information. Eine Dienstbesprechung lebt aber auch von der Interaktion, durch die Standpunkte korrigiert, Lernprozesse in Gang gesetzt und kreative Potenziale unterstützt werden. Wer über den Sinn und Zweck einer Dienstbesprechung reflektiert und das Bestehende verbessern will, wird die Voraussetzungen schaffen, um selbst verknöcherte Besprechungsrituale durch ein Qualitätsmanagement zu revitalisieren. Die dahinterstehende Philosophie ist eine unmissverständliche Aufforderung: „Wie können wir in der gleichen Besprechungszeit zu noch besseren Ergebnissen kommen?“ Aber auch da, wo dieses Instrument unmissverständliche Aufforderung: „Wie können wir in der gleichen Besprechungszeit zu noch besseren Ergebnissen kommen?“ Aber auch da, wo dieses Instrument funktioniert, sollte gelten: „Wenn wir nicht ständig um Anpassung und Verbesserung ringen, dann ist die erstklassige Besprechungskultur von heute, die zweitklassige von morgen!“ Hier ist der Moderator einer Besprechung besonders gefordert. Aber auch die Teilnehmer an einer Besprechung sind gefordert. Wer in einer Teambesprechung erfolgreich sein will, sollte nicht nur hören, was er hören will, und auf den Charts nicht nur sehen, was er sehen will. Erfolgreiche Meetings bewegen viel, wenn die Interaktion stimmt. Daran müssen alle im Team arbeiten. Diese Herausforderungen nehmen vor allem den Moderator in die Pflicht. Denn Gelingen oder Misslingen einer Dienst- und Teambesprechung liegen dicht beieinander und sind nicht nur eine Frage von Themen und Inhalten. Der erfolgreiche Moderator gruppiert seine „Spieler“ entsprechend ihren Eigenschaften, wirkt auf optimale situative Rahmenbedingungen, wählt mit Bedacht die Inhalte und schafft so die Basis für optimale Ergebnisse.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

32. 160. Meixner, Hanns.-Eberhard, Erfolgsfaktor Führung: Die regelmäßige Dienst- und Teambesprechung, in. DÖD 7/8, 2008
38. 154. Meixner, Hanns.-Eberhard., Auf neuen alten Wegen: Leistung soll sich lohnen, in: DÖD 6, 2006.
36. 156. Meixner, Hanns.-Eberhard., Meixner, H., Die Eröffnung des Leistungsergebnisses: Das Beurteilungsgespräch - Wie packe ich es an? in: Zeitschrift für Personalrecht, 2/ 2007
44. 148. Meixner, Hanns.-Eberhard., Brücken bauen durch (Ver-)Trauen – Das Mitarbeitergespräch, in: Der öffentliche Dienst, 2, 2005 S. 25 bis 30. Mitarbeitergespräch DÖD
53. 140 a Meixner, H.- E., Das Mitarbeiter- und Jahresgespräch: Mehr miteinander als übereinander reden. Auf dem Weg zu einer neuen Gesprächskultur, in: PersVert. 1, 2000, S. 18 – 33. 139 Jahresgesprächnew!
51. 141 Meixner, Hanns- Eberhard, Gibt es Wege aus dem Beurteilungsdilemma, in: Zeitschrift für Personalvertretungsrecht 12, 2001, S. 340 – 349. 141 Personal- Bzw. Mitarbeiterbeurteilung
51 141 b Teil 2 Verfahren der Mitarbeiterbeurteilung: Verwendungsbeurteilung/ Leistungsbewertung
142. Meixner, Hanns.-Eberhard., Die Mitarbeiterbeurteilung: Stehen Aufwand und Nutzen dieses Instruments in einer ausgewogenen Relation? Ziele und Konzepte, in: Zeitschrift für Personalvertretungsrecht 11, 2001, S. 310 bis 314 142 Mitarbeiterbeurteilung Teil1
51. 141 Meixner, Hanns- Eberhard, Gibt es Wege aus dem Beurteilungsdilemma, in: Zeitschrift für Personalvertretungsrecht 12, 2001, S. 340 – 349. 141 Personal- Bzw. Mitarbeiterbeurteilung 08/14/2010 Teil 2 Verfahren der Mitarbeiterbeurteilung: Verwendungsbeurteilung/ Leistungsbewertung
52. 140. Meixner, H.-E., Ist die öffentliche Verwaltung unfähig für Reformen? in: Der öffentliche Dienst 10, 2000, S. 217 bis 227. Unfähig für Reformen/ÖD 03/26/2009
53. 140 a Meixner, H.- E., Das Mitarbeiter- und Jahresgespräch: Mehr miteinander als übereinander reden. Auf dem Weg zu einer neuen Gesprächskultur, in: PersVert. 1, 2000, S. 18 – 33.
54. 139. Meixner, H.-E., Das Jahresgespräch als Baustein einer neuen Führungskultur, in: Zeitschrift für Personalvertretungsrecht 3, 2000, S. 1 bis 93
56. 138 Meixner, H.-E., Das Mitarbeitergespräch - Das Mitarbeiter - Vorgesetzten - Gespräch - neue Wege in der Personalentwicklung und -förderung in der öffentlichen Verwaltung, 279 Seiten, Verlag Carl Link / Deutscher Kommunalverlag, Kronach; Potsdam, München 1999.
57. 137. Meixner, H.-E., Das Zielfindungs- und Förderungsgespräch als Baustein einer neuen Verwaltungskultur, Kommunal-Praxis, Heft Nr. 6, 1999, Seiten 164 bis 175.
58. 136. Meixner, H.-E., Das Zielfindungsgespräch - Neue Wege der Führung, Österreichische Polizei-Zeitung, Heft Nr. 11, 1999, Seiten 164 bis 168.
59. 135. Meixner, H.-E., Mehr Dienstleistung durch die öffentliche Verwaltung! Ein beschwerlicher Weg mit vielen Stolpersteinen, Teil 2, Die Neue Verwaltung, Heft Nr. 4, 1999, Seiten 22 bis 25.

Führung und Motivation

V Demotivation verhindert. Motivieren statt manipulieren. Wie motiviere ich einen frustrierten Mitarbeiter?

175. 26 Meixner, H.E., Eine Mitarbeitertypologie der Verwaltung: Nicht jeder ist zu motivieren und nicht jeder braucht motiviert zu werden: Es gibt die fleißigen Intelligenten ebenso wie die faulen Intelligenenten und die faulen weniger Intelligenten. in: Die öffentliche Verwaltung,

Berlin 2009 Text: Auf dem Weg zu einer neuen Führungskultur Leistungsorientierte Bezahlung zwischen Theorie und Praxis. Eine Herausforderung an die Führung.

Demotivation vermeiden! Menschen wollen wichtig sein, Recht haben, akzeptiert werden und sie wollen geliebt werden. Wie aber setzt man diese Bedürfnisse im Verwaltungalltag um?

6. 146. Meixner, Hanns- Eberhard, Die Kassen sind leer: wie motiviere ich trotzdem? in: Verwaltung und Fortbildung 31. Jahrg., 1, 2003 S. 3 – 25. Motivieren nicht manipulieren!2003VuFhot! 06/24/2009

Führen und Leiten

Auf dem Weg zu einer neuen Führungskultur Führen in einer Zeit des Wandels ist eine Herausforderung. Sparhaushalte und nachhaltige Eingriffe in tatsächliche und/ oder vermeintliche Besitzstände und Privilegien der Beschäftigten werfen eine Reihe von Fragen auf:

1. „Wofür wird eine Führungskraft bezahlt?“
2. „Was ist damit gemeint, wenn heute von einer „neuen Führungskultur“ die Rede ist?“
3. „Wie kann es gelingen, Beschäftigte für die anstehenden Arbeiten zu begeistern, wenn sich gleichzeitig die Bedingungen im Arbeitsfeld (Intensivierung der Arbeit etc.) erkennbar verschlechtern?“
4. „Wer motiviert die Führung auf ihren schwierigen Wegen?“
5. „Welche Voraussetzungen (Befähigungsprofil) muss eine Führungskraft mitbringen, um diese Herausforderungen (Anforderungsprofil) meistern zu können?“
6. „Kann Führung überhaupt gelernt werden,
7. Wie kann auf Verhaltensweisen nachhaltig ziel- und zweck- orientiert eingewirkt werden?“
8. "Welche Hilfen, Techniken und Instrumente stehen einer Führungskraft für ihre schwiegen Aufgabe zur Verfügung?“

Wofür wird die Führungskraft bezahlt?

Wofür wird die Führungskraft bezahlt? In Zeiten eines Abbaus von Hierarchieebenen (Leanmanagement), wohl auch eine vordringliche Frage.
Was darf „Führung“ kosten und welcher Nutzen wird von ihr erwartet?
Was- so könnte die Diskussion auf den Punkt gebracht werden- ist, wenn es die Führung nicht gäbe? Braucht ein Team "Führung"?

Ein lohnender Schritt ist daher getan, wenn Führungs- und Leitungskräfte ihre Rollen und die an sie herangetragenen Rollenerwartungen selbstkritischer hinterfragen und ihr Selbstbild mit der Fremdwahrnehmung abgleichen.

Nicht immer stimmen
o Selbstbild: „Wie sehe ich mich als Führungskraft?“ und
o Fremdbild: „Wie wirkt mein Verhalten als Führungskraft auf die Mitarbeiter?“

Das Umfeld der Führung ist komplexer geworden und erzwingt ein neues Rollenverständnis: Nicht der Gutsherr, der seine Knechte rufen und zu sich kommen lässt, ist gefragt. Führungskräfte sind heute als Sozialingenieure und Dienstleister für ihr Team gefordert. Sie sind Impulsgeber und Erfolgsmanager, und sie sehen es als ihre vordringliche Aufgabe, durch Hilfe zur Selbsthilfe die ihnen zugeordneten Mitarbeiter hin zum persönlichen Erfolg zu führen. Sie bauen auf Veränderung, und sie wissen, dass ihre Aufgaben nicht von Dauer sein dürfen. Ihre Devise ist es, sich durch die wachsende Reife des Teams und dessen Mitglieder entbehrlich zu machen.

Traditioneller Rollenbilder, die auf einer überholten Einstellung fußen, sehen die Führungskraft als

• Vordenker, der alles an Fachwissen bis ins Detail zu beherrschen sucht, alles exakt und minutiös vorschreibt, den Mitarbeitern die Luft zum Atmen nimmt und viel zu eng umgrenzt anweist, was wann wie zu tun ist,
• Kontrolleur, der über jeden Vorgang informiert werden will, den Mitarbeitern ständig über die Schulter sieht und sich dabei völlig über¬nimmt,
• Richter, der die selbst regulierenden Kräfte seines Teams ignoriert, sich und seine Erfahrungen zum Maßstab nimmt und keine Abweichungen von dieser Norm zulässt,
• Durchboxer, der mit wenig Sensibilität sich auf keine größeren Diskussionen einlässt, schlecht zuhören kann und starr an seinem Weg festhält, und nach der Devise lebt: „Jeder kann seine Meinung sagen, wenn sie mit meiner übereinstimmt!“
• Gewinner, der ständig Verlierer braucht, immer Recht behalten will und aus jedem Problem einen Wett- und Ringkampf macht, dabei aber nicht verlieren kann,
• Alleskönner, der sich in allem besser wähnt als seine Mitarbeiter und sein „breites“ Wissen ständig demonstriert,
• Verschlimmbesserer, der jedem Projekt und jeder Vorlage seinen individuellen Stempel aufdrückt, auch dann, wenn dies in der Sache eher nachteilig ist,
• Innovationsblocker, der sich als vermeintlicher Realist gibt, an den bewährten Strukturen festhält und Innovationen als Träumereien abblockt,
• lokaler Revierfürst, der nach innen als Pfau auftritt, die Öffentlichkeit liebt und anstelle der Arbeit seine Person glänzend im PR-Geschäft vermarktet,
• Gutsherr, der seine „Knechte“ mit patriarchalischem Gehabe zur Arbeit anhält,
• Opportunist, der im vorauseilenden Gehorsam auf eine eigene Meinungsbildung verzichtet,
• Ideenklauer und Abzapfer, der sich der Kreativität anderer bedient und fremde Produkte für sich geschickt zu nutzen weiß und schnell vergisst, wer der Vater der Idee war.

Reviergrenzen im Team überwinden

Das Revierdenken verhindert oftmals, dass notwendige Innovationen rechtzeitig ange- schoben und tiefe, unvermeidbare Einschnitte vorgenommen werden. Wer erfolgreich sein will, setzt daher heute mehr denn je auf die Informationen und die Kreativität der im operativen Bereich Tätigen. Management by walking around ist ein Weg dorthin, das regelmäßige, aber bedachte „Mitanpacken“ ein anderer. Teamtechniken entfalten sich, wenn die Verwaltung statt auf den Einzelkämpfer oder den Star auf die Gruppe setzt. Revierrangeleien, Macht- und Statusspiele dürfen nicht belohnt, sondern müssen sanktioniert werden. Es kommt auf das „Wir-Gefühl“ an statt auf die Kultivierung eines Egotrips.

Zukunftstaugliche Rollen einer Führungskraft

Vier Entwicklungslinien in Wirtschaft und öffentlicher Verwaltung verändern die Führungsstruktur nachhaltig. Es sind dies

 die Nutzung neuer komplexer Technologien,
 komplexe Dienstleistungen, die von hochqualifizierten Beschäftigten wahrgenommen werden,
 anspruchsvolle und "aufgeklärte" Bürger, die auch von der Verwaltung in ihren Belangen als anspruchsvolle Kunden behandelt werden wollen,
 ein durch Überschuldung von Bund, Ländern und Gemeinden ausgelöster Rationalisierungsdruck in einem bisher nicht gekannten Ausmaß.

Diese Entwicklungslinien verändern in immer kürzeren Zyklen nachhaltig die Anforderungsstrukturen der Arbeitsplätze - und hier insbesondere die Anforderungen an die Führungskräfte. Damit wächst der Änderungs- und Innovationsdruck auf die Beschäftigten aller Funktions- und Hierarchieebenen. In diesem geänderten Führungsfeld verlieren die leitenden Instanzen viel von ihrer anweisenden Kompetenz. Ihre Einflussnahme verlagert sich hin zu einer mehr moderierenden Tätigkeit (vgl. hierzu die Rolle der Führungskraft als Teamchef).

Der zukunftstaugliche Vorgesetztentyp

 übernimmt und managet Verantwortung
 setzt Impulse für neue, andersartige Wege,
 greift neue, von der Basis erdachte Ideen auf,
 macht sie möglich,
 begreift Fehler als Chance und Meilenstein auf dem Weg zu neuen Wegen,
 wirkt der Vereinsamung am Arbeitsplatz entgegen,
 steuert das Miteinander im Team mit Sensibilität und Gespür aus,
 setzt auf Reife statt Unreife,
 schafft die Voraussetzungen für die Identifikation mit der Arbeit
 baut auf die Kraft des Vorbildes

Hieraus leiten sich folgende Rollen ab:

1. Führungskraft als Aufgabenbewältiger und Qualitätsmanager, die ihre Zeit und die Zeit ihrer Mitarbeiter ziel- und output-orientiert nutzt und dabei auf Qualität hinwirkt;
2. Führungskraft als Administrator und Dienstleister, der sich um die materiellen, räumli¬chen (z.B. Arbeitssicherheit) und inhaltlichen Voraussetzungen kümmert, damit im Team Leistungen erbracht werden können;
3. Führungskraft als Zukunftsgestalter und Promotor neuer Wege und Ideen, der Visionen entwickelt, Innovationen initiiert und ermöglicht, um die Zukunft der Organisation zu sichern;
4. Führungskraft als Teamchef und Sozialingenieur, der als Dirigent aus der Addition von Einzelkämpfern einen Organismus schafft und die Einzelleistungen optimal zu einem Leistungskonzert abstimmt;
5. Führungskraft als Repräsentant, der die Arbeiten seines Teams nach außen und nach innen angemessen verkauft;
6. Führungskraft als Konfliktmanager, der latente und manifeste Konflikte aufdeckt und Konflikte managt;
7. Führungskraft als Partner, der sich als Mensch erweist und Hilfe zur Selbsthilfe entwickelt;
8. Führungskraft als Vorbild, der als Wertmultiplikator fungiert, das Wertsystem der Verwaltung vorlebt und so Halt, Rückhalt, Richtung und Wertorientierung in einer unsicheren Zeit erkennen lässt;
9. Führungskraft als Coach, der die Mitarbeiter hin zum Erfolg managt.
10. Führungskraft als Lehr- und Lernvorgesetzter, der sich die Zeit nimmt, seinem Fundus an fachlichem Wissen vor allem die fachübergreifenden Fertigkeiten und Kenntnisse weiterzugeben.

Instrumente der Führung

Mitarbeiterbeurteilung: Instrument zur systematischen Erfassung von Leistungspotentialen (vgl. Verwendungsbeurteilung) und/ oder der Bewertung erbrachter Leistungen (vgl. Leistungsbewertung) von unterstellten Mitarbeitern durch den Vorgesetz-ten. Die Beurteilung erfolgt top down.

Verwendungsbeurteilung Bewertung des Ausprä-gungsgrades von Fähigkeiten, Fertigkeiten und Kennt-nissen (ggf. auch Persönlichkeits-merkmalen) eines Be-schäftigten, die für die Personalsteuerung (z.B. horizon-tale und/ oder vertikale Verwendungsabfolge) sowie für die berufliche Entwicklung (z.B. Karriereentwicklung, Personalentwicklung) von Bedeutung sind.

Leistungsbewertung Instrument zur systematischen Erfassung der dienstlichen Tätigkeit (SOLL - Vorgabe) und zur Be-wertung der Arbeitsergebnisse (IST). Un-terschieden wird in eine merkmalorientier-te sowie in eine ziel- und ergebnisorien-tierte Leistungsbeurteilung Vorgesetztenbeurteilung/ Führungsfeedback Instrument zur systematischen Erfassung von Leistungspoten-tialen und/ oder der Bewertung erbrachter Leistungen von übergeordneten Führungskräf-ten durch die unterstellten Mi-tarbeiter. (bottom up) Diese Beurteilung setzt sich in der Regel aus einer größeren Zahl von Einzelurteilen zusammen.

Mitarbeitergespräch/ Jahresgespräch In periodisch festgelegten Zyk-len stattfindende Gespräche mit geregelten formalem Ablauf und feststehenden Regeln (z.B. Ver-traulichkeit, Gegenseitig etc.) zwischen einem “Vorgesetzten” und einem direkt nachgeordneten Mitarbeiter. Ziele, Zeitpunkt, Zeitdauer (Mindestrahmen) und Häufigkeit (z.B. einmal im Jahr) der Gespräche sind festgelegt.

Assessment-Center Systematische inhaltliche Abfolge von situativen Tests/ Herausforderungen (z.B. Interview, Postkorb, Fallmethode, Projekt, Gruppendiskussion, ad - hoc Vortrag), denen sich eine Gruppe von “Bewerbern” einzeln und/ oder in der Gruppe stellen muß. Die dort gezeigten Leistungen werden von mehreren Beobachtern (Assessoren) gleichzeitig bewertet. Das Prinzip der Vergleichbarkeit von Situationen (Schwierigkeitsgrad, Komplexität) und das Prinzip der Mehrfachbeurteilung nach vorgegebenen Beob-achtungsratings erlaubt eine hohe Vergleichbarkeit zwischen den Bewerbern. Dieses Verfahren wird eingesetzt bei konkret anstehenden Auswahlent-scheidungen bei Führungskräften zum frühzeitigen Erkennen von Führungspotentialen (in Abhebung fachbezogenen Potentialen), zur Analyse und Steuerung von Entwicklungs- und Trainingsschritten, sowie als Hilfe zur Selbsttreflexion.

Werdegangsgestaltung Sie zielt auf eine systematische auf den Mitarbeiter zugeschnittene Abfolge vom Maßnahmen des training on the job und des training off the job. Dazu werden zeitliche (Stehzeit in einem Funktionsbereich), funk-tionale (horizontale Mobilität) und soziale (teamorien-tierte Mobilität) Vorgaben zur Abfolge von Verwen-dungen vorgegeben. Die Phasen der Identifikation (z.B. Assessment - Center, Beurteilung) und die Ent-wicklung von Potentialen (z.B. Vorgabe einer defi-nierten Verwendungsbreite, Arbeiten in Projektgrup-pen) werden aufeinander bezogen und auf die Alters-schichtung und Ämterstruktur der Bezugsgruppe abgestimmt. Mitarbeiterbefragung Instrument zur systematischen Erfassung und Analyse des Arbeitsklimas in einer Verwaltung. Dabei werden die für das Arbeitsklima relevanten Aspekte des Führungsverhaltens (direkter Vorgesetzter bis hin zur Leitung), der Sachmittelausstattung, der Verwaltungspolitik bis hin Verwaltungskultur erfaßt. Dieses Instrument entwickelt seinen Charme, wenn es in regelmäßigen Abständen eingesetzt und die Ergebnisse als Impuls zur Weiterentwicklung genutzt werden.

Leistungsorientierte Bezahlung (LOB) Unterschieden werden hier die Modifikationen der zielorientieten un der merkmaloritentierten (systematischen) Leiszungsberwertung.

zu Rollen einer Führungskraft

113 Führungskraft als QualitätsmanagerTooltip 08/02/2010 Was Mitarbeitier wollen: Rechthaben, wichtig sein, anerkannt sein, so genommen, wie sie sind. Wie setzt man dies im Führungsfeld um?

Erfolge managen DÖDDie Führungskraft als Erfolgsmanager. Erfolge managen! Nichts ist erfolgreicher als der Erfolg. Wie aber kann eine Führungskraft Erfolge für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter organisieren. Dabei muss er auch auf die Bedürfnisse eingehen. Mitarbeiter wollen Recht haben, anerkannt werden und wichtig sein. Aber wie setzt man das um? Es geht darum, Mitarbeiter zu Mitdenkern und Mitgestaltern zu gewinnen.

118 Innovationsmanagernew!Tooltip 08/19/2010 Die Führungskraft als Innovationsmanager. Changemanagement ist eine Frage der Einstellung und ein Bekenntnis zur Qualität.

116 Lust statt Frust - Ein paar Thesen auf dem Weg aus der Führungskrise.

114 Die Führungskraft als Erfolgsmanager: Wie funktioniert das?

108 a Führungskrise: Wie kann sie überwunden werden?

Wie organisiere ich eine Dienstbesprechung?

Eine Kultur der Dienstbesprechunghot! Die Dienstbesprechung/ Meeting gehört zu den wichtigsten Führungsinstrumenten. Manche glauben, dass die wichtigen Dinge nicht angesprochen werden und statt dessen zu viel Luft um die Ecke geschaufelt wird. Um dieses Instrument richtig zu nutzen, werden die drei zentralen Stellgrößen einer erfolgreichen Dienstbesprechung aufgezeigt: Zeit- und Raumplanung, Zielanalyse, Regeln für die Teammitglieder, Feedback: Wann sprechen wir von einem erfolgreichen Meeting? Teilnehmertypologie und Fragen der Moderation. Vertieft an einem konkreten Beispiel wird dieser Teil im praktischen Fall "Führung".

Führung und Motivation

Motivieren nicht manipulieren!

Die Grenzen zwischen Motivation und Manipulation sind engt gesteckt. Letztendlich gilt es, die Selbstmotivation zu organisieren: Nichts ist erfolgreicher als der Erfolg! Ziele helfen, Erfolgserlebnisse zu organisieren. Was motiviert einen Mitarbeiter sonst noch? Menschen wollen anerkannt, akzeptiert, geliebt werden und wichtig sein. Wer als Führungskraft hierauf eingeht, kann Berge versetzen.

Führung als Qualitätsmanagernew! Die Führungskraft als Qualitätsmanager: Wie schaffe ich Qualität im Team?

Führung und Mitarbeiter

Junge Chefs und ältere Mitarbeiter: Kann das gut gehen? Wie geht man mit Generationskonflikten um? Konflikte müssen nicht schädlich sein. Sie setzen Impulse zur kontinuierlichen Verbesserung, Konflikte durch Fehlprogrammierungen im System sind indes schädlich. Die falschen Weichenstellungen müssen korrigiert werden.

Typologie Mitarbeiter: Es gibt vier Mitarbeitertypen, auf die hier eingegangen wird: Die fleißigen Intelligenten, die faulen Intelligenten, die fleißigen weniger Intelligenten und die faulen weniger Intelligenten. Alle werden gebraucht. Auf die richtige Mischung kommt es an. Der richtige Typ auf den richti8gen Platz - darum geht es in diesem Beitrag. 26 DÖV

Die fleißigen Intelligentennew! Mitarbeitertypologie: Die geborenen Lastesel der Verwaltung: Die fleißigen Intelligenten

Grundlagen der Motivation: Was Mitarbeiter wollen

Determinanten menschlicher Arbeitsleistung Leistung/ Biorhythmus Pausengestaltung Leistungsdisposition: Wie entsteht eine menschliche Leistung? Pause und Pausengestaltung, Eule und Lerche, Tagesperiodik.

Führen durch Ziele

Zielfindung und Zielformulierung TooltipWie läuft der Prozess der Zielfindung und der Zielformulierung in der Verwaltung ab? Grenzen und Chancen.

Change Management: Warum scheitern so häufig Reformen in der öffentlichen Verwaltung

44 Change Management DÖD 10/2000

Ist die öffentliche Verwaltung unfähig für Reformen? Da waren einmal die Neuen Steuerungsmodelle, da gab es Leitbilder, das Jahresgespräch und Vieles mehr. Was ist davon heute noch geblieben? Ein aktuelles Beispiel ist LOB. Sollte dieses Führungsinstrument, bevor es greift, schon gescheitert sein? Was fehlt ist häufig Nachhaltigkeit. Was aber braucht die öffentliche Verwaltung, damit neue Wege eine bessere Zukunft haben?

70 InnovationsmanagementTooltip 08/02/2010 Verwaltungsreform und Changemanagement. Innovationen managen.

Instrumente der Führung

Mitarbeitergespräch Es wird zu wenig miteinander und zuviel übereinander geredet. Das wirkt sich vor allem im Führungsfeld negativ aus. Auch klagen Mitarbeiter häufig, dass die Leitung zu wenig Zeit für ein klärendes Gespräch hat. Die Tageshektik doniert. Das Mitarbeitergespräch (auch Vorgesetzen- Mitarbeitergespräch, Jahresgespräch, Zielvereinbarungsgespräch genannt) geht auf diese Defizite ein.

0130 Das Zielfindungs- und Förderungsgespräch als Baustein einer neuen Verwaltungskultur.

Mitarbeiterbeurteilung Teil 1 Konzeption eines Beurteilungsverfahrens

Führungsfeedback Vortrag

Die Mitarbeiterbeurteilung (auch Personalbeurteilung, Beurteilung, Verwendungsbe-urteilung, Leistungsbewertung geannt) ist ein wichtiges, aber auch sehr umstrittenes Führungsinstrument. Zu unterschieden ist bei der Beurteilung eines Mitarbeiters zwischen den erbrachten Leistungen (Leistungsbewertung) und den möglichen Potenzialen (Verwendungsbeurteilung). An dem optimalen Instrument wird seit Jahrzehnten gefeilt und experimentiert. Die Fortschritte halten sich in Grenzen.

0142 Die Mitarbeiterbeurteilung: Stehenn Aufwand und Nutzen dieses Instrumentes in einer ausgewogenen Relation? Teil 1: Gibt es Wege aus diesem Dilemma?

Mitarbeiterbeurteilung Teil 2 Verwendungsbeurteilung und Leistungsbewertung

Arbeitszeitmodelle